Lean proizvodnja, Lean i Toyotin proizvodni sistem - učenje jednostavnim rečima od nule. Principi za implementaciju lean proizvodnje u kompaniji Suština lean proizvodnje je da se identifikuju

Lean(Lean production, Lean production) je pristup upravljanju organizacijom koji ima za cilj poboljšanje kvaliteta rada smanjenjem gubitaka. Ovaj pristup se proteže na sve aspekte aktivnosti - od dizajna i proizvodnje, do marketinga proizvoda.

Principe vitke proizvodnje (Lean system) razvile su japanske kompanije krajem 1980-ih i početkom 1990-ih.

Pristup Lean sistema ima za cilj smanjenje aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu tokom njegovog životnog ciklusa.

Kao i većina japanskih pristupa menadžmentu, Lean se može posmatrati kao filozofija, kao sistem i kao alat. Principi Lean sistema podrazumevaju stalni dugotrajan rad na poboljšanju kvaliteta i smanjenju gubitaka. Za postizanje ovih ciljeva koristi se skup kvalitetnih alata. Uvođenje principa vitke proizvodnje vrši se na osnovu razvijenih metoda.

Principi Lean Manufacturing

Da biste implementirali "Lean Manufacturing", morate razumjeti principe ovog sistema. Sami po sebi, oni su prilično jednostavni, ali njihova implementacija zahtijeva mnogo truda od organizacije.

Glavni principi Lean sistema mogu se formulisati na sledeći način:

• odrediti šta stvara vrijednost proizvoda sa stanovišta krajnjeg potrošača. U organizaciji može postojati mnogo aktivnosti koje nisu važne za kupca. Tek kada organizacija zna tačno šta je potrebno klijentu, može odrediti koji su procesi orijentisani na vrijednost, a koji nisu.
• odrediti sve potrebne radnje u proizvodnom lancu i eliminirati otpad. Da bi se optimizirao rad i identificirali gubici, potrebno je detaljno opisati sve radnje od trenutka zaprimanja narudžbe do isporuke proizvoda potrošaču. Na ovaj način se mogu identifikovati potencijalne mogućnosti za poboljšanje procesa.
• preurediti aktivnosti u proizvodnom lancu tako da predstavljaju tok posla. Akcije u procesima moraju biti izgrađene na takav način da između operacija nema čekanja, zastoja ili drugih gubitaka. Ovo može zahtijevati redizajn procesa ili primjenu novih tehnologija. Svi procesi bi se trebali sastojati od aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu.
• rade samo ono što je potrebno krajnjem korisniku. Organizacija treba da proizvodi samo one proizvode i to u onoj količini koja je neophodna krajnjem potrošaču.
• Težite izvrsnosti kontinuiranim smanjenjem nepotrebnih aktivnosti. Implementacija sistema vitke proizvodnje ne može biti jednokratni događaj. Polazeći od implementacije ovog sistema, potrebno je stalno unapređivati ​​rad pronalaženjem i otklanjanjem gubitaka.

7 gubitaka vitke proizvodnje

U svakoj organizaciji potencijalno može postojati veliki broj gubitaka koji dovode do smanjenja efikasnosti rada. Ovi gubici predstavljaju aktivnosti koje ne donose vrijednost krajnjem potrošaču. Ako organizacija identifikuje i eliminiše takve gubitke, to će joj omogućiti da poveća efikasnost i time smanji troškove proizvodnje za krajnjeg potrošača.

Izazov za organizaciju koja implementira sistem vitke proizvodnje je smanjenje aktivnosti koje ne dodaju vrijednost. To će značajno smanjiti proizvodni ciklus i smanjiti konačnu cijenu proizvodnje.

"Lean production" identifikuje 7 vrsta otpada:

• transport– transport gotovih proizvoda a WIP treba optimizirati u vremenu i udaljenosti. Svaki potez povećava rizik od oštećenja, gubitka, kašnjenja, itd. i što je još važnije, što se proizvod duže kreće, to su veći troškovi. Prijevoz ne dodaje vrijednost proizvodu, a potrošač nije spreman da ga plati.
• Zalihe – što je više zaliha u skladištima iu proizvodnji, više novca je „zamrznuto“ u tim zalihama. Inventar ne dodaje vrijednost proizvodu.
• pomeranja – nepotrebna kretanja rukovaoca i opreme povećavaju gubitak vremena, što opet dovodi do povećanja troškova bez povećanja vrednosti proizvoda.
• čekanje - proizvodi koji su u toku i čekaju na red za obradu povećavaju cijenu bez povećanja vrijednosti.
• prekomjerna proizvodnja Ova vrsta gubitka je najznačajnija od svih. Neprodati proizvodi zahtijevaju troškove proizvodnje, troškove skladištenja, računovodstvene troškove itd.
• tehnologija - ova vrsta gubitka nastaje zbog činjenice da tehnologija proizvodnje ne omogućava implementaciju svih zahtjeva krajnjeg korisnika u proizvod.
• Defekti – Svaki nedostatak dovodi do dodatnih troškova vremena i novca.

Vrste otpada koje Lean razmatra su iste kao u Kaizen pristupu. Ponekad se Lean sistemu dodaje još jedna vrsta otpada - to su gubici zbog pogrešnog rasporeda osoblja. Ova vrsta otpada nastaje ako osoblje obavlja posao koji ne odgovara njihovim vještinama i iskustvu.

Lean Tools

"Lean Manufacturing" je logičan razvoj mnogih pristupa menadžmentu koji su stvoreni u japanskom menadžmentu. Stoga Lean sistem uključuje veliki broj alata i tehnika iz ovih pristupa, a često i same pristupe menadžmentu. Prilično je teško nabrojati sve alate i tehnike. Štaviše, sastav korišćenih alata zavisiće od uslova specifičnih zadataka određenog preduzeća.

Glavni alati i pristupi upravljanja koji su dio alata vitke proizvodnje su:

• Just in Time (baš na vrijeme) - pristup upravljanju proizvodnjom zasnovan na potražnji potrošača. Omogućava vam da proizvodite proizvode u pravoj količini u pravo vrijeme.
• Kaizen je pristup upravljanju organizacijom zasnovan na stalnom poboljšanju kvaliteta. U ovom pristupu zaposleni redovno i aktivno rade na poboljšanju svog učinka.
• 5S je metodologija poboljšanja koja je dio Kaizen pristupa. Omogućava vam da smanjite gubitke povezane s lošom organizacijom radnog mjesta.
• Andon (Andon) - vizuelni sistem povratne informacije u proizvodnji. Omogućava svim zaposlenima da vide status proizvodnje, upozorava kada je potrebna pomoć i omogućava operaterima da zaustave proizvodni proces u slučaju problema.
• Kanban je sistem za regulisanje protoka materijala i robe unutar organizacije i van nje – kod dobavljača i kupaca. Pomaže u smanjenju zaliha i gubitaka prekomjerne proizvodnje.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) je sistem koji vam omogućava da smanjite gubitak vremena vezan za ugradnju blankova.
• Standardizacija rada- je element Kaizen pristupa. Omogućava vam da dokumentirate procese, stvarajući na taj način osnovu za poboljšanje performansi.
• Poka - Yoke je metoda za modeliranje grešaka i njihovo sprječavanje u proizvodnim procesima. Pomaže u smanjenju gubitaka povezanih s greškama u proizvodnji.
• Alati za kontrolu kvaliteta- histogram, stratifikacija, Pareto grafikon, razbacani grafikon, Ishikawa grafikon,

  Primjena Lean Manufacturing

  U početku se "Lean Manufacturing" koristio u automobilskim fabrikama. Vremenom se pristup prilagođavao uslovima različitih industrija. Sada se među kompanijama koje koriste lean proizvodnju mogu sresti kako industrijska, velika preduzeća, tako i mala preduzeća i organizacije u sektoru usluga.

  Upotreba Lean sistema se može naći u oblastima aktivnosti kao što su:

  • logistika (u ovoj oblasti „Lean proizvodnja“ postala je poznata kao „Lean logistika“);
  • Bankarske usluge;
  • trgovina;
  • informatička tehnologija (u ovoj oblasti sistem se zove "Lean software development");
  • građevinarstvo (sistem lean proizvodnje naziva se "Lean construction");
  • obrazovanje;
  • medicina (u ovoj oblasti sistem se zove "Lean healthcare");
  • proizvodnja nafte.

  U kojoj god oblasti da se primenjuje pristup vitke proizvodnje, svuda je potrebno prilagođavanje specifičnim uslovima. Međutim, njegovom primjenom u bilo kojoj organizaciji može se postići značajno povećanje efikasnosti i smanjenje otpada.

Proizvodni proces savremenog preduzeća je složen mehanizam za transformaciju poluproizvoda, sirovina, materijala i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji zadovoljavaju potrebe društva. Glavni zadatak proizvodni sistem istovremeno postaje kontinuirano unapređenje „toka vrednosti“ za potrošača, koji se zasniva na racionalnom kombinovanju u vremenu i prostoru svih glavnih, pomoćnih i uslužnih delatnosti. Ovo omogućava proizvodnju minimalni trošak od toga zavise radni i ekonomski pokazatelji i rezultati proizvodnje ekonomska aktivnost preduzeća, uključujući troškove proizvodnje, profit i rentabilnost proizvodnje, količinu radova u toku i iznos obrtnih sredstava.

Istovremeno, jedno od glavnih pitanja u mnogim preduzećima je pitanje efikasnosti proizvodnih procesa u smislu trajanja proizvodnog ciklusa. Potrebno je uložiti mnogo napora na koordinaciju svih pomoćnih i uslužnih djelatnosti za nesmetano snabdijevanje glavne proizvodnje sirovinama, električnom energijom, kao i blagovremeno održavanje opreme, skladištenja i transporta. Situacija sa kvarom opreme u jednoj tehnološkoj fazi dovodi do vjerovatnoće zaustavljanja cijele radionice. Stoga je organizacija neprekidnog efikasnog proizvodnog ciklusa u preduzeću od posebnog značaja i značaja za optimizaciju troškova i postizanje najboljih konačnih rezultata.

Efikasnost proizvodnje u većini preduzeća direktno je povezana sa složenošću i trajanjem proizvodnog ciklusa. Što je ovaj ciklus duži, što je veći broj pomoćnih i uslužnih djelatnosti uključenih u njega, to je proizvodnja u cjelini manje efikasna. Ovaj obrazac se objašnjava očiglednom potrebom da se uloži mnogo truda na koordinaciju svih akcija kako bi se osigurala nesmetana opskrba glavne proizvodnje sirovinama, energentima, održavanje opreme, transport i skladištenje proizvoda, utovar i istovar. Otkazivanje opreme u jednoj tehnološkoj fazi može dovesti do kvarova u radu cijele proizvodnje, do njenog potpunog zaustavljanja. Stoga postaje posebno važno poboljšanje efikasnosti i postizanje najboljih rezultata rješavanjem problema stabilnog funkcionisanja cjelokupnog proizvodnog sistema.

Jedan od načina za rješavanje ovog problema je uvođenje sistema Lean-tehnologije ("Lean proizvodnja"), koji je dizajniran da optimizira proizvodne procese, stalno poboljšava kvalitet proizvoda uz konstantno smanjenje troškova. Sistem nije samo tehnologija, već cijeli koncept upravljanja koji podrazumijeva maksimalnu orijentaciju proizvodnje na tržište uz zainteresirano učešće cjelokupnog osoblja organizacije. Iskustvo uvođenja opisane tehnologije, barem u obliku zasebnih elemenata, u preduzeća različitih industrija pokazala je svoje obećanje, uslijed čega nema sumnje da je potrebno ovo iskustvo proučiti i dodatno proširiti obim njegovu primjenu.

Ekonomska suština Lean tehnologija

Prema ekonomskoj definiciji, proizvodnja je sistem za pretvaranje sirovina, poluproizvoda i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji imaju potrošačku vrijednost za društvo. Osnovni zadatak proizvodnog sistema je da kontinuirano unapređuje proces stvaranja vrednosti za potrošača kroz racionalnu kombinaciju u vremenu i prostoru svih glavnih, pomoćnih i uslužnih delatnosti. Time se postiže ušteda vremena, materijalnih i radnih resursa, smanjuju se troškovi proizvodnje, povećava rentabilnost proizvodnje, poboljšavaju se svi ekonomski pokazatelji proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća.

Razvojem industrijskih odnosa razvijaju se i unapređuju i sistemi upravljanja proizvodnim procesima. Jedan od najnovijih bio je Lean proizvodni sistem, zasnovan na principima efikasnog upravljanja resursima, pažnje prema potrebama kupaca, koncentrisanosti na problem eliminisanja svih vrsta gubitaka i punog korišćenja intelektualnog potencijala osoblja preduzeća. . Jedan od glavnih ciljeva sistema je smanjenje troškova, upravljanje proizvodnim preduzećem zasnovano na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka.

Koncept "Lean proizvodnje" kombinuje optimizaciju proizvodnih procesa, u cilju stalnog unapređenja kvaliteta proizvoda uz konstantno smanjenje troškova, uz uključivanje svakog zaposlenog u ovaj proces. Koncept je maksimalno fokusiran na tržišne uslove upravljanja.

U posljednjih dvadeset godina nova paradigma produktivnosti sve više se primjenjuje u svjetskoj praksi. Prvobitno je nastao u Toyoti i zvao se - Toyotin proizvodni sistem (TPS). Fokusiran je na rast u postindustrijskoj ekonomiji, kada umjesto masovna proizvodnja Na osnovu zagarantovane potražnje, postojala je potreba za diverzifikovanom proizvodnjom, sposobnom da zadovolji individualne potrebe kupaca, poslujući u malim serijama različite robe, uključujući i komadne proizvode. Glavni zadatak takve proizvodnje bio je stvaranje konkurentnih proizvoda u potrebnoj količini, u što je brže moguće i uz najnižu cijenu resursa.

Proizvodnja koja ispunjava nove zahtjeve nazvana je “lean” (lean, lean production, lean production), a preduzeća koja su uvođenjem novog sistema povećala operativnu efikasnost svoje proizvodnje nazvana je “lean” (lean enterprise).

Lean biznisi se razlikuju od drugih na sljedeće načine:

1. Osnova proizvodnog sistema ovakvih preduzeća su ljudi. Oni su kreativna snaga u procesu proizvodnje konkurentnih proizvoda, a tehnologije i oprema su samo sredstvo za postizanje postavljenih ciljeva. Nijedna teorija, strategija, tehnologija neće učiniti preduzeće uspešnim; to će postići samo ljudi na osnovu svog intelektualnog i kreativnog potencijala.

2. Lean proizvodni sistemi preduzeća su fokusirana na potpuno otklanjanje gubitaka i kontinuirano unapređenje svih procesa. Svi zaposleni u kompaniji od radnika do višeg rukovodstva uključeni su u svakodnevni rad na sprečavanju svih mogućih gubitaka i kontinuiranom poboljšanju.

3. Rukovodstvo preduzeća donosi odluke, uzimajući u obzir perspektivu daljeg razvoja, dok trenutni finansijski interesi nisu odlučujući. Menadžment ovakvih kompanija se ne bavi beskorisnom administracijom – komandovanjem, nerazumno strogim nadzorom, evaluacijom zaposlenih po složenim sistemima različitih indikatora, postoji radi razumne organizacije proizvodnog procesa, blagovremenog otkrivanja, rešavanja i prevencije problema. Sposobnost sagledavanja i rješavanja problema na svom radnom mjestu cijeni se kod svakog zaposlenika – od višeg menadžmenta do radnika.

Ključni alati Lean sistema za poboljšanje produktivnosti su:

• 5S sistem je tehnika upravljanja dizajnirana da efektivna organizacija radni prostor. Ime dolazi od japanskih riječi koje počinju na S, a na ruskom se također mogu pokupiti analogi koji počinju na slovo C, a to su:
  • 1) sortiranje predmeta i/ili dokumentacije na radnom mestu prema stepenu njihove potrebe i učestalosti upotrebe, otklanjajući sve nepotrebno;
    2) sistematizacija, kada svaka jedinica mora da se nalazi na određenom lako dostupnom mestu;
    3) održavanje čistoće i reda;
    4) standardizaciju radnog mesta naređenu prethodnim procedurama;
    5) kontinuirano unapređenje razvijenog standarda.
  • Ovi jednostavni i na prvi pogled beznačajni postupci, međutim, utiču na efikasnost rada, eliminišu gubitak stvari i vremena, smanjuju verovatnoću požara i drugih vanrednih situacija i generalno stvaraju povoljnu mikroklimu na radnom mestu.
• Standardizovan rad- jasan i maksimalno vizualiziran algoritam za obavljanje određene aktivnosti, uključujući standarde za trajanje ciklusa operacija, redoslijed radnji pri izvođenju ovih operacija, količinu materijala i artikala u radu (nivo zaliha).
• Metodologija "Proboj u tok" je izjednačavanje i povećanje efikasnosti proizvodnog toka stvaranjem fiksnih proizvodnih ciklusa. U svakom od odabranih ciklusa implementiraju se principi standardizovanog rada o kojima je bilo reči u prethodnom paragrafu.
• Koncept TPM (eng. Total Productive Maintenance)- sistem generalnog održavanja opreme. Ovaj sistem podrazumijeva kombinaciju rada opreme sa stalnom tehničkom brigom o njoj. Zahvaljujući stalnom praćenju i održavanju opreme u radnom (ispravnom) stanju od strane proizvodnog osoblja, smanjuje se nivo gubitaka uzrokovanih kvarovima, zastoji opreme zbog popravki, uključujući i planirane, što osigurava najveću efikasnost tokom cijelog životnog vijeka ciklus opreme. Istovremeno se oslobađaju snage remontnog osoblja za rješavanje važnijih zadataka.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) sistem- tehnologija za brzu zamjenu opreme. U procesu zamjene opreme mogu se razlikovati dvije grupe operacija - eksterne, koje se mogu izvesti bez zaustavljanja opreme, na primjer, priprema alata i materijala, i unutrašnje, koje zahtijevaju prekid u radu opreme. Suština sistema je da se maksimalni broj internih operacija prenese na grupu eksternih, što postaje moguće uvođenjem niza tehnoloških i organizacionih poboljšanja.
• Pull proizvodni sistem je pristup organizaciji toka proizvodnje, isključujući gubitke povezane s prekomjernom proizvodnjom ili čekanjem završetka prethodne faze rada. Svaka tehnološka operacija, takoreći, "izvlači" potrebnu količinu proizvoda iz prethodne i prenosi je na sljedeću. Kao rezultat toga, u procesu proizvodnje ne nastaju ni viškovi ni manjkovi.
• Sistem za podnošenje i razmatranje prijedloga obezbjeđuje svim zaposlenima jasan mehanizam za implementaciju prijedloga poboljšanja i predviđa mjere za podsticanje zaposlenih da podnose takve prijedloge.

Integrisana upotreba Lean-alata omogućava postizanje značajnog povećanja produktivnosti rada bez značajnih ulaganja, praktično samo na račun internih rezervi kompanije. U stvari, Lean koncept je određeni pristup svim pitanjima organizacije proizvodnje, koji omogućava ne samo implementaciju inovativne tehnologije koji povećavaju produktivnost rada i efikasnost proizvodnje, ali stvaraju uslove za formiranje korporativne kulture zasnovane na opštem učešću osoblja u procesu stalnog unapređenja aktivnosti kompanije.

Proces prevencije grešaka koji se koristi u Lean sistemima

Tehnika prevencije grešaka koja se široko koristi u Lean sistemima je Poka-yoke tehnika.

Poka-yoke- (poka - slučajna, nenamjerna greška; yoke - prevencija greške), (eng. Zero defects - Zero error princip) - princip koji se sastoji u traženju uzroka grešaka i kreiranju metoda i tehnologija koje isključuju samu mogućnost njihovog nastanka. pojava. Ako je nemoguće obaviti posao na drugi način osim ispravnog, a posao je obavljen, onda je urađeno bez grešaka - to je osnovna ideja metode.

Različiti nedostaci na proizvodima mogu nastati zbog ljudskog zaborava, nepažnje, nerazumijevanja, nemara itd. Takve greške su prirodne i neizbježne i iz tog ugla moraju se razmotriti kako bi se pronašli načini za njihovo sprječavanje.

Tehnika prevencije grešaka omogućava:

• stvaranje preduslova za rad bez kvarova,
• implementacija metoda rada bez grešaka,
• sistematsko otklanjanje nastalih grešaka,
• poduzimanje mjera opreza i implementacija jednostavno tehnički sistemi, omogućavajući zaposlenima da spreče činjenje propusta.

Poka-yoke metoda, koja se koristi u kombinaciji s drugim alatima za lean proizvodnju, osigurava da je gotov proizvod bez grešaka i stoga proizvodni proces teče glatko.

Povećanje efikasnosti upravljanja preduzećem kroz Lean tehnologije

Uopšteno govoreći, upotreba Lean principa može dati značajne rezultate efekti(u vremenima):

• rast produktivnosti - 3-10 puta;
• smanjenje zastoja - 5-20 puta;
• smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa - 10-100 puta;
• smanjenje skladišnih zaliha - za 2-5 puta;
• smanjenje brakova - za 5-50 puta;
• ubrzanje ulaska na tržište novih proizvoda - za 2-5 puta.

Najbolja strana i ruska praksa implementacija alata vitke proizvodnje daje takve rezultate:

• Elektronska industrija: smanjenje koraka proizvodnog procesa sa 31 na 9. Smanjenje proizvodnog ciklusa sa 9 na 1 dan. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Ušteda od oko 2 miliona dolara za šest meseci.
• Vazduhoplovna industrija: smanjenje vremena isporuke sa 16 mjeseci na 16 sedmica.
• Automobilska industrija: 40% povećanje kvaliteta
• Obojena metalurgija: povećanje produktivnosti za 35%.
• Remont brodova velike tonaže: oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Smanjenje vremena jedne od glavnih operacija sa 12 na 2 sata. Ušteda oko 400 hiljada dolara za 15 dana.
• Montaža automobilskih komponenti: oslobađanje 20% proizvodnog prostora. Odbijanje izgradnje nove proizvodne zgrade. Ušteda od oko 2,5 miliona dolara sedmično.
• Farmaceutska industrija: smanjenje otpada sa 6% na 1,2%. Smanjenje potrošnje električne energije za 56%. Ušteda od 200 hiljada dolara godišnje.
• Proizvodnja robe široke potrošnje: 55% povećanje produktivnosti. Smanjenje proizvodnog ciklusa za 25%. Smanjenje zaliha za 35%. Ušteda od oko 135 hiljada dolara sedmično.

Generalno, danas na ruskom tržištu nedostaje profesionalaca koji imaju iskustvo u optimizaciji proizvodnih procesa uvođenjem tehnologije „lean proizvodnje“. Lean svaku proizvodnju razmatra sa stanovišta optimizacije procesa od strane svih zaposlenih u kompaniji. Ovaj globalni pristup krije glavnu složenost metodologije "lean production" jer specijalista u ovoj oblasti mora kombinovati veštine nastavnika i lidera, prognostičara i analitičara.

Zaključak

Lean proizvodnja (lean production, lean production) je koncept upravljanja proizvodnim preduzećem, zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste otpada. Uvođenjem Lean-sistema (sistema vitke proizvodnje) u preduzeću, moguće je u praksi implementirati inovativni pristup povećanju produktivnosti rada. U stvari, Lean koncept je određeni sistem pogleda na organizaciju proizvodnje, svojevrsna proizvodna paradigma koja vam omogućava da implementirate niz inovativnih inženjerskih metodologija kako biste poboljšali efikasnost proizvodnje (uključujući produktivnost rada) i stvorili uslove za transformaciju i formiranje korporativne kulture zasnovane na univerzalnom učešću osoblja u procesu stalnog unapređenja aktivnosti kompanije.

čitaj

Lean proizvodnja, ili vitka proizvodnja, sa sigurnošću provode mnoga ruska preduzeća. Godine 2017. objavljena je serija GOST-ova o vitki proizvodnji, ali nisu svi stručnjaci upoznati s ovim konceptom. Za mlade stručnjake i kompanije koje traže najbolji način za poboljšanje efikasnosti, materijal može postati vodič u svijet vitke proizvodnje.

2 8 15/11/2018

Kako je sve počelo: od krize do koncepta

Istorija vitke proizvodnje započela je krizom u Toyoti. U 1950-im, finansijska kriza je bjesnila u poslijeratnom Japanu. To je bilo povezano sa iscrpljivanjem finansijskih i proizvodnih resursa. Jedini način da kompanije prežive bio je poboljšanje kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova.

U tom trenutku je Taiichi Ohno, rodonačelnik koncepta vitke proizvodnje, postao izvršni direktor Toyote Motor Plant. Osmislio je i implementirao jedinstveni proizvodni sistem, koji je kasnije postao poznat kao Toyota Production System (TPS). Zasnovala se na identifikaciji aktivnosti koje su dodale vrijednost kupcu i smanjile režijske troškove. Od tog trenutka počinje zlatno doba Toyote, koja je uspješno ušla na svjetsko tržište, osvajajući potrošače vrijednošću svojih automobila.

Početkom 80-ih, Toyotini automobili su se pojavili na američkom tržištu. Brzo su neočekivano postali popularni, zauzevši priličan udio tržišta od tri velika američka proizvođača automobila. Nakon toga, grupa američkih naučnika predvođena Jamesom P. Wumeckom i Danielom T. Jonesom otišla je u Japan u pogon Toyote. Kao rezultat istraživanja Toyotinog proizvodnog sistema, formulisali su koncept vitke proizvodnje i izneli ga u svoje knjige, koje su kasnije postale bestseleri.

Iako su koncepti vitke proizvodnje i TPS zasnovani na Toyotinom proizvodnom sistemu i njihovi principi su vrlo slični, neki stručnjaci ih razlikuju na sljedeći način: TPS je put specifičan za kompaniju koji je jedinstven, a vitka proizvodnja je skup metoda, alata , mehanizme i filozofije koje se temelje na ovom iskustvu i mogu se implementirati u drugim industrijama

8 vrsta gubitaka

Taiichi Ohno je zagovarao borbu protiv otpada (muda), odnosno smanjenje bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne dodaje vrijednost krajnjem potrošaču. Da biste to učinili, prvo morate identificirati aktivnosti koje dodaju vrijednost. I nije uvijek lako. A troškove ostalih operacija treba svesti na minimum.

Razmotrimo primjer farbanja ograde. Radnik uzima boju i četku iz magacina, odlazi do ograde, umoči četkicu u farbu, nekoliko puta pređe preko ograde, ponavlja ciklus, redovno čisti četkicu, na kraju smjene uzima preostali materijala u skladište, a njegov šef provjerava rad. Od svih opisanih operacija, samo četkanje ograde dodaje vrijednost potrošačima.

Taiichi Ohno je identifikovao sedam glavnih grupa gubitaka. Osmu grupu je formulisao Geoffrey Liker. Ova vrsta otpada je također postala kanonska za vitku proizvodnju. To su sljedeće vrste:

1. Prekomjerna proizvodnja. Razlozi za gubitke ove grupe su sredstva organizacije povučena iz prometa, troškovi zakupa skladišta i plata odgovornog osoblja.
2. Čekanje u redovima. Glavni izvori ove vrste gubitaka vezani su za zastoje opreme i osoblja koje čeka isporuku potrebnih komponenti.
3. Prijevoz. To su gubici povezani s troškovima prekomjernog kretanja proizvoda kako u samoj proizvodnji tako i od dobavljača/potrošača (amortizacija transportne opreme, logistički troškovi, pojava nedostataka kao posljedica transporta).
4. Proizvodni procesi koji ne dodaju vrijednost. To su troškovi povezani, na primjer, s dodavanjem funkcija proizvodu koje nisu potrebne krajnjem potrošaču (frižider sa ugrađenim ekranom), ili izvođenjem tehničkih operacija koje ne dodaju vrijednost potrošaču.
5. Višak zaliha. Ova vrsta gubitka povezana je sa troškovima zakupa skladišta za skladištenje proizvoda, platama odgovornog osoblja i rizikom prekoračenja roka trajanja zaliha.
6. Dodatni pokreti. U ovom slučaju gubici nastaju zbog činjenice da zaposlenik troši vrijeme na nepotrebne pokrete u radnom prostoru, traženje potrebnih alata itd. U nekim oblastima proizvodnje vremenski gubici mogu biti i do 20%.
7. gubici kvaliteta. Ova vrsta gubitka uključuje gubitke za ispravljanje nedostataka, uklanjanje nepopravljivih nedostataka i nepotrebne provjere kvaliteta proizvoda.
8. Gubici od neostvarenog kreativnog potencijala zaposlenih. Oni su povezani sa činjenicom da zaposleni obavlja poslove koji mu nisu karakteristični ili radi nešto za šta nema sposobnosti ili interesovanja. Ovi gubici su najčešće uzrokovani nedostatkom alata za pronalaženje i podršku proizvodnih inicijativa zaposlenih.

Glavni način suočavanja sa gubicima, prema konceptu lean proizvodnje, su principi povlačenja proizvodnje i Just in time.

Princip proizvodnje pull podrazumijeva da narudžba za svaku fazu proizvodnje dolazi iz sljedeće faze proizvodnog procesa (interni potrošač), a sve počinje temeljnim proučavanjem potreba i preferencija krajnjeg potrošača (eksternog potrošača – klijenta). . Ali u uslovima velike proizvodnje to je izuzetno teško postići, pa izlazni signal daje marketinški tim, koji promptno i kontinuirano prati situaciju na tržištu. Time se izbjegavaju gubici od prekomjerne proizvodnje.

Princip Just in time pretpostavlja da je sistem planiranja i organizacije rada kompanije izgrađen na način da svi potrebni elementi uđu u proces proizvodnje u pravo vrijeme iu potrebnoj količini. Takođe, ovaj princip pretpostavlja proizvodnju bez nedostataka, jer brak može razbiti cijeli jasan sistem planiranja.

Za implementaciju koncepta vitke proizvodnje koristi se širok spektar metoda.

5S

Ovo je vjerovatno najpopularnija metoda vitke proizvodnje. Njegova suština je u racionalnoj i efikasnoj organizaciji radnog prostora. Usmjeren je na suzbijanje gubitaka koji nastaju u potrazi za pravim alatom, kao i zbog braka zbog neispravne opreme ili neurednog radnog mjesta zaposlenika. U ovom sistemu radni prostor se tretira kao pojedinac radno mjesto pojedinačnog radnika (od direktora do čistačice), i proizvodnog pogona u cjelini.

5S metoda se zasniva na poštovanju pet osnovnih principa

Seiri - sortiranje

Potrebno je sve objekte u radnom prostoru podijeliti u grupe:

• uvijek potrebno: nalazi se u radnom prostoru;
• ponekad potrebno: izvaditi iz radnog prostora, ali ostati na dohvat ruke;
• nepotrebno: mora se ukloniti.

Glavna ideja iza ovog principa je da što je manje stvari oko nas, to je lakše raditi.

Seiton - održavanje reda

Za svaku stvar i alat mora se odrediti njeno specifično mjesto. Ovaj red se mora održati. Izbor mjesta za alate treba provesti racionalno:

• stvar koja se stalno koristi uvijek je pri ruci;
• stvari koje su retko potrebne ne bi trebale da ometaju zaposlenog.

Najčešće se prilikom implementacije 5S obrisi stvari iscrtavaju upravo na radnom mjestu, a zaposleni u kvalitetnoj službi redovno vrše reviziju radnog mjesta.

Ovo je najrazumljiviji princip 5S metode. Prašina i prljavština uzrokuju otpad i otpad, a samim tim utiču na efikasnost i troškove. U većini slučajeva ovaj princip se tumači kao redovno čišćenje ne samo prostorija, već i radnog mjesta. Međutim, postoje dvije nijanse.

1. Ne samo čistač, već i sam zaposlenik je odgovoran za čišćenje radnog mjesta.
2. Proizvodnju treba urediti tako da smeća i otpada bude što manje, te ih lokalizirati.

Šisuske - standardizacija

Svaki zaposleni treba da ima pri ruci vizuelna uputstva za svoje aktivnosti. Trebali bi biti minimizirani, razumljivi, vizualizirani. Redovno se provode standardizovani pregledi procesne opreme u radnom prostoru.

Seiketsu - savršenstvo

Za postojanje 5S sistema potrebno je ne samo održavati već razvijene mehanizme, već ih i stalno unapređivati. Proizvodni ciklus ne miruje, kompanije se menjaju, 5S mehanizmi se moraju menjati sa njima.

Sada postoji 6S sistem. Razlikuje se od 5S metode u liječenju posljednjeg S. Kod 5S zadnja tačka je poboljšanje, a kod 6S disciplina i navika.

Standardizacija

Ova metoda uključuje kreiranje vizualnih uputa za zaposlenike koje opisuju glavne proizvodne procese. Uputstvima treba što kraće, jasnije i jasnije regulisati sve poslove koje zaposleni obavlja.

Maksimalna dužina uputstva treba da bude 3 stranice, po mogućnosti manje od jedne. Preporučljivo je koristiti upute s maksimalnom vizualizacijom, dobar primjer Ovom pristupu služe, na primjer, upute za sastavljanje IKEA namještaja, upute za zaštitu rada kompanije Artis, pravila za sastavljanje LEGO konstruktora.

Pored radnih uputstava, organizacija mora opisati sve procese na sažet i razumljiv način. Za to se u pravilu koriste dijagrami toka.

Sva uputstva treba da budu izdata prema jedinstvenim pravilima za celu organizaciju i da se redovno ažuriraju. Menadžment treba da prati sprovođenje uputstava od strane zaposlenih. U slučaju odstupanja potrebno je analizirati i utvrditi zašto je zaposlenik odstupio od uputstava: zbog želje da si pojednostavi život na štetu procesa proizvodnje ili je pronašao optimalniji način obavljanja poslova. U potonjem slučaju, njegovo iskustvo treba implementirati u organizaciju, a zaposlenika treba nagraditi.

Ova metoda ima za cilj smanjenje varijabilnosti toka rada, smanjenje broja nedostataka, kao i olakšavanje procesa prilagođavanja novih radnika proizvodnom procesu.

Poka Yoke

Naziv ove metode preveden je na ruski kao "zaštita od pogrešnih koraka" ili "zaštita od budale". Usmjeren je na stvaranje takvih uslova pod kojima je jednostavno nemoguće da zaposlenik pogriješi, odnosno na maksimalno moguće isključenje „ljudskog faktora“.

Ova metoda je čisto praktična, dakle opšti principi za njega ne postoji. Da biste razumjeli ideju, evo nekoliko primjera:

• Upotreba konstruktivnih elemenata koji onemogućuju pogrešnu montažu cijele konstrukcije. Na primjer, oblik SD ili flash kartica ne dozvoljava da se umetnu u medij na pogrešnoj strani.

• Označavanje elemenata u boji tokom proizvodnje. Elementi koji moraju biti međusobno povezani označeni su istom bojom. Na primjer, žica i njen konektor su označeni istom bojom: crvena do crvena, žuta do žuta.

• Automatizovani sistem upravljanja. Kreiranje sistema koji neće dozvoliti da element prođe do sljedećeg proizvodnog mjesta ako ima kvar. Na primjer, na transportnoj liniji, radnik mora spojiti dva dijela sa četiri vijka kroz rupe. Nakon ovog postupka, fotoćelija se ugrađuje na traku, a ako jedan od vijaka nije pričvršćen, ovaj element ne prolazi dalje.

Ova metoda se također koristi za sprječavanje industrijskih ozljeda. Na primjer, na pokretnoj traci za rezanje ploče namještaja, zaposlenik treba da pritisne dva dugmeta sa obe ruke. To se radi tako da zaposlenik ne može pokušati ispraviti ploču namještaja jednom rukom dok sekač radi. Čim otpusti jedno od dugmadi, rezač se zaustavlja.

Primena ove metode je jedinstvena za svaku pojedinačnu organizaciju, ali se ne može zanemariti.

Kanban

Ovo je glavna metoda za implementaciju JIT i pull proizvodnje. U početku su to bile kartice koje je zaposlenik na proizvodnoj liniji predavao svojim internim dobavljačima kada je ostao bez elemenata potrebnih za proizvodnju. Sada izvođač ne treba da prenosi kartice, to radi automatizovani sistem.

Taiichi Ohno je formulirao osnovna pravila za korištenje kanban metode:

• Niko ne može proizvoditi dijelove a da za njih ne dobije narudžbu.
• Kanban kartica mora biti pričvršćena na bilo koji dio ili seriju dijelova.

Korištenje kanban metode omogućava vam da:

• dobiti informacije o mjestu i vremenu prijema i transporta proizvoda;
• spriječiti prekomjernu proizvodnju;
• spriječiti pojavu neispravnih proizvoda identifikacijom u kojoj fazi se pojavljuju nedostaci.

Metoda brze promjene (SMED)

Ova metoda je čisto praktična i jedinstvena za svaku industriju. Njegov glavni zadatak je smanjenje vremena za zamjenu opreme. To će omogućiti proizvodnju dijelova u malim serijama, što će zauzvrat pokrenuti primjenu principa povlačenja i JIT-a. Nepraktično je detaljno opisati tehnička rješenja ove metode, jer su ona u većini slučajeva jedinstvena za svako poduzeće.

Referenca

Gore su razmotrene najpopularnije, ali ne sve metode i alati vitke proizvodnje. Među onima koji nisu uključeni u recenziju:

6 sigma je metodologija koja ima za cilj stvaranje proizvodnje bez grešaka.

Kaizen je sistem kontinuiranog unapređenja procesa u organizaciji.

Analiza uskog grla je metodologija koja ima za cilj pronalaženje i otklanjanje tzv. uskog grla u proizvodnji.

Pet "zašto?" - metoda pronalaženja rješenja za nastale probleme.

Mapa tokova vrijednosti je alat koji vam omogućava da identificirate aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodima za krajnjeg potrošača.

Totalno održavanje opreme (TPM) je metodologija koja ima za cilj povećanje vijeka trajanja i efikasnosti opreme.

Vizualizacija proizvodnje - ova metoda ima za cilj informiranje zaposlenih o stanju proizvodnje jednostavnim vizuelnim sredstvima i dr.

Iako su sve gore navedene metode razvijene za proizvodne kompanije, koncept vitke proizvodnje ima široku primjenu u uslužnom sektoru, na primjer, u logistici, medicini i IT sektoru.

Lean

Lean(lean production, lean production - engleski. mršav- “mršave, vitke, bez debele”; u Rusiji se koristi prijevod "štedan", postoje i varijante "slim", "štedljiv", "razborit", osim toga, postoji varijanta s transliteracijom - "lin") - koncept upravljanja zasnovan na stalnoj želji da eliminiše sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja podrazumeva uključivanje svakog zaposlenog u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu orijentaciju na kupca.

Lean proizvodnja je interpretacija ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih istraživača Toyotinog fenomena.

Ključni aspekti Lean proizvodnje

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca.

Vrijednost je korisnost svojstvena proizvodu sa stanovišta kupca. Vrijednost stvara proizvođač kao rezultat niza uzastopnih radnji.

Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada.

Gubici je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Gubici na japanskom se nazivaju muda- japanska riječ koja znači otpad, otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču uopće nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, prema tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, otpad i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. shodno tome, sve što ne dodaje vrijednost kupcu klasificira se kao otpad i treba ga eliminirati.

Vrste gubitaka

• gubici zbog prekomjerne proizvodnje;
• gubitak vremena zbog čekanja;
• gubici zbog nepotrebnog transporta;
• gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;
• gubici zbog viška zaliha;
• gubici zbog nepotrebnih kretanja;
• gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je, zajedno sa Jimom Womackom i Danielom Jonesom, aktivno istraživao iskustvo proizvodnje Toyote, istakao je osmu vrstu otpada u Toyoti Tao:

• neostvareni kreativni potencijal zaposlenih.

Također je uobičajeno izdvojiti još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine":

mura- neujednačen radni učinak, kao što je fluktuirajući raspored rada, uzrokovan ne fluktuacijama potražnje krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada na operaciji, prisiljavajući operatere da prvo žure, a zatim čekaju . U mnogim slučajevima, menadžeri su u mogućnosti da eliminišu neujednačenost izravnavanjem rasporeda i vođenjem računa o tempu rada.

Muri- preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom u dužem vremenskom periodu - u odnosu na projektovano opterećenje (projekt, standardi rada).

Osnovni principi

Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean: Kako eliminisati otpad i učiniti da vaša kompanija napreduje, izlažu suštinu vitke proizvodnje kao procesa u pet koraka:

1. Odredite vrijednost određenog proizvoda.
2. Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.
3. Osigurajte kontinuirani protok vrijednosti proizvoda.
4. Dozvolite korisniku da povuče proizvod.
5. Težite savršenstvu.

Ostali principi:

• Odličan kvalitet (isporuka na prvi pogled, sistem nula defekata, otkrivanje i rješavanje problema na izvoru njihovog nastanka);
• Fleksibilnost;
• Uspostavljanje dugoročnog odnosa sa klijentom (podelom rizika, troškova i informacija).

Lean Tools

Taiichi Ohno je u svom radu napisao da Toyotin proizvodni sistem stoji na dva "stuba" (koja se često nazivaju "stubovima TPS-a"): jidoka sistemu i Just-in-time.

• One piece flow
• Potpuna briga o opremi - Total Productive Maintenance (TPM) sistem
• Poka - jaram ("zaštita od greške", "zaštita od budale") - metoda sprječavanja grešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije (prema Jim Wumecku)

1. Pronađite agenta za promjene (potreban vam je vođa koji može preuzeti odgovornost);
2. Steknite neophodno znanje o Lean sistemu (znanje se mora dobiti iz pouzdanog izvora);
3. Pronađite ili kreirajte krizu (dobar motiv za uvođenje Lean-a je kriza u organizaciji);
4. Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku porodicu proizvoda;
5. Što je pre moguće, započeti rad u glavnim oblastima (informacije o rezultatima treba da budu dostupne osoblju organizacije);
6. Težite trenutnim rezultatima;
7. Implementirati kontinuirano poboljšanje prema Kaizen sistemu (prelazak sa procesa stvaranja vrijednosti u radnjama na administrativne procese).

Uobičajene greške pri implementaciji Lean proizvodnje

• Nerazumijevanje uloge menadžmenta u implementaciji Lean sistema
• Izgradnja "sistema" koji nema potrebnu fleksibilnost
• Započinjanje implementacije ne od "osnova"
• Poslovi se mijenjaju, ali navike ne.
• Izmjerite sve (prikupite podatke), ali ne reagirajte ni na što
• "Paralitička analiza" (beskonačna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)
• Idite bez podrške

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenih pruža značajnu podršku tome. Lean kultura takođe odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Efikasnost

Općenito, korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Prof. O. S. Vikhansky tvrdi da se upotrebom alata i metoda vitke proizvodnje može postići značajno povećanje efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšati kvalitet proizvoda i povećati konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Priča

Otac vitke proizvodnje je Taiichi Ohno, koji je počeo raditi u Toyota Motor Corporation 1943. godine, integrirajući najbolju svjetsku praksu. Sredinom 1950-ih počeo je da gradi poseban sistem organizacije proizvodnje nazvan Toyotin proizvodni sistem ili Toyotin proizvodni sistem (TPS).

Toyotin sistem postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean production, Lean. Termin lean predložio je John Krafcik, jedan od američkih konsultanata.

Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je saradnik i asistent Taiichi Ono - Shigeo Shingo, koji je između ostalog kreirao i SMED metodu.

Ideje vitke proizvodnje izrazio je Henry Ford, ali ih posao nije prihvatio, jer su bile značajno ispred svog vremena.

Masaaki Imai je bio prvi koji je proširio filozofiju Kaizena širom svijeta. Njegova prva knjiga Kaizen: Ključ japanskog konkurentskog uspjeha objavljena je 1986. i prevedena je na 20 jezika.

U početku se koncept vitke proizvodnje primjenjivao u industrijama s diskretnom proizvodnjom, prvenstveno u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen uslovima kontinuirane proizvodnje. Postepeno su ideje lean prevazišle proizvodnju, a koncept se počeo primjenjivati ​​u trgovini, uslužnom sektoru, javna komunalna preduzeća, zdravstvo (uključujući apoteke), oružane snage i javni sektor.

U mnogim zemljama širenje vitke proizvodnje osigurava se uz podršku vlade. U periodu najveće konkurencije i eskalacije krize, preduzećima širom svijeta ne preostaje ništa drugo nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji po kvalitetu i cijeni što više zadovoljavaju kupce.

Redovne međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji u Rusiji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski forum "Razvoj proizvodnih sistema"), koji se održavaju svake godine od 2006. godine.

Primjeri korištenja

Lean map. Implementacija koncepta vitke proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean-mapu - prvoj mapi vitke proizvodnje u svijetu. Lean Map, koju su kreirali ICSI i blog Leaninfo.ru, ističe kompanije koje, prema dostupnim informacijama, koriste alate za vitku proizvodnju, kao i vitke ljude – odnosno ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji i aktivni u širenju lean ideja. Mapa se stalno ažurira, uglavnom zahvaljujući korisničkim informacijama. Nakon prijave s potvrdom, svaka organizacija koja koristi metode vitke proizvodnje može biti označena na karti.

Najveće svjetske kompanije uspješno koriste Toyotino iskustvo: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Tool Rand (Rusija) i mnoge druge.

Lean Logistics (Lin logistics). Sinteza logistike i Lean koncepta omogućila je stvaranje pull sistema koji objedinjuje sve firme i preduzeća uključena u tok vrednosti, u kojem se vrši delimična dopuna zaliha u malim serijama. Lean Logistics koristi princip ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean proizvodnja u medicini.. By stručno mišljenje, oko 50% vremena medicinsko osoblje ne koristi se direktno na pacijentu. Predstoji prijelaz na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva njegu „u pravo vrijeme i na pravom mjestu“. Medicinske ustanove treba da budu locirane tako da pacijent ne mora da troši vreme na brojne transfere i čekanja na drugim mestima. Sada to dovodi do značajnih finansijskih troškova za pacijente i smanjenja efikasnosti liječenja. 2006. godine, na inicijativu Lean Enterprise Academy (Velika Britanija), održana je prva konferencija u EU o problemu implementacije Lean-a u zdravstvenom sektoru.

Lean mail. U Danskoj pošti, u okviru Lean Manufacturing, izvršena je obimna standardizacija svih ponuđenih usluga u cilju povećanja produktivnosti rada i ubrzanja prosljeđivanja pošte. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su "mape za in-line kreiranje njihove vrijednosti". Razvijen i implementiran efikasan sistem motivacija poštanskih radnika.

Lean office. Metode vitke proizvodnje se sve više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (lean office), kao iu lokalnim i centralnim tijelima. pod kontrolom vlade.

Thrift House. Upotreba vitke tehnologije u svakodnevnom životu omogućava da život bude ekološki prihvatljiv, da se troškovi energije smanje na minimum. Pasivna kuća je tipičan primjer vitkog života. Pasivna kuća, odnosno energetski efikasna kuća, je kuća u kojoj troškovi grijanja iznose oko 10% normalne potrošnje energije, što je praktično čini energetski neovisnom. Toplotni gubitak pasivne kuće je manji od 15 W. sat/m² godišnje (za poređenje, u staroj zgradi 300 W. sat/m² godišnje), a potreba za blagim grijanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Pasivna kuća na mrazu od minus 20 hladi se za 1 stepen dnevno.

Loše strane vitke proizvodnje

Također treba napomenuti da uvođenje vitke proizvodnje ima određene negativne aspekte. U praksi, prilično veliki broj kompanija koje praktikuju vitku proizvodnju nakon Toyote uveliko koristi tzv. radnu snagu. radnici na određeno vrijeme koji rade na kratkoročne ugovore, koji se lako mogu otpustiti u slučaju smanjenja proizvodnje. Na primjer, 2004. Toyota je zapošljavala 65.000 stalnih radnika i 10.000 radnika na određeno vrijeme.

vidi takođe

• Toyota: 14 poslovnih principa
• Lean Design

Bilješke

Književnost

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mašina koja je promenila svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., - Sankt Peterburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sistem: Udaljavanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Studija Toyotinog proizvodnog sistema sa stanovišta organizacije proizvodnje. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: O Toyotinom proizvodnom sistemu i dalje ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Izdavačka kuća IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Kao Jeffrey. Tao Toyota: 14 principa upravljanja vodećom svetskom kompanijom - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Rother Michael. Naučite vidjeti poslovne procese: praksa mapiranja tokova vrijednosti (2. izdanje). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinacija kvaliteta Six Sigma sa Lean brzinom. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean proizvodnja softvera: od ideje do profita. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Poboljšanje kvaliteta, sigurnosti pacijenata i zadovoljstva zaposlenih ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkovi

Specijalizirani resursi:

• Herald Lin - Novine i online magazin o lean proizvodnji
• Lean proizvodnja i vitke tehnologije - Sve o alatima za lean proizvodnju, Kaizen filozofiji, iskustvu i perspektivama Lean u Rusiji
• Lean Books - ICSI Publishing
• Kaizen blog - Lean Materials
• Praktični blog o lean proizvodnji i stalnom poboljšanju
• Državni kursevi napredne obuke u oblasti vitke proizvodnje

obrazovanje:

• Ruska Lean School je kompleks obrazovnih usluga, uključujući kurseve sertifikacije, dodatno stručno obrazovanje, kaizen ture, obuke i seminare vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izvođenje ekskurzija
• MBA-Proizvodni sistemi - MBA-Produkcijski sistemi program na Visokoj poslovnoj školi Moskovskog državnog univerziteta po MV Lomonosovu. Državna diploma
• Grupa kompanija Orgprom vodeći je ruski provajder koji pruža čitav niz usluga za razvoj vitke proizvodnje
• - Lean Practice Institute. Državna diploma
• Lean i ISO certifikacija - odnos između ISO i Lean sistema.

Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

• Međuregionalni javni pokret „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” objedinjuje napore svih entuzijasta lean proizvodnje. Ima preko 900 članova

Važni članci i materijali:

• Lean poboljšanje i balansiranje upravljanja

Lean proizvodnja je sistem upravljanja preduzećem koji pomaže da se rešite otpada i povećate efikasnost poslovanja. U članku ćemo objasniti suštinu sistema i govoriti o ključnim principima.

Lean Manufacturing je...

Ukratko, ovo je kultura proizvodnje, a ne skup alata i metoda za poboljšanje i poboljšanje radne efikasnosti. Sistem se zasniva na stalnoj težnji da se eliminišu sve vrste otpada.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje podrazumeva da su svi zaposleni u preduzeću upoznati sa osnovama ove teorije, prihvataju je i spremni su da svoje aktivnosti grade u skladu sa njom.

Kako je nastao sistem

Koncept je nastao u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada su bili potrebni veliki napori za obnovu industrije, infrastrukture, zemlje u cjelini, a resursi su bili izuzetno ograničeni. U takvim uslovima, osnivač koncepta, Taiichi Ohno, implementirao je svoj sistem upravljanja u Toyotinim fabrikama.

Kasnije su američki istraživači transformisali Toyotin proizvodni sistem (TPS) u Lean proizvodni sistem, koji uključuje ne samo razvoj Toyotinog koncerna, već i najbolje prakse Fordovih kompanija, radove F. Taylora i E. Deminga.

Četiri koraka do održive proizvodnje. Praksa implementacije.

Koncept filozofije

Koncept se zasniva na procjeni vrijednosti finalnog proizvoda za potrošača. Stoga se svi procesi koji se dešavaju u preduzeću razmatraju sa stanovišta stvaranja dodatne vrednosti. Cilj je minimizirati procese i operacije u proizvodnji koji ne dodaju vrijednost proizvodu kako bi se eliminirao otpad.

Postoji 8 vrsta glavnih gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja, zalivanje skladišta gotovih proizvoda.
2. Očekivanje. U nedostatku uspostavljenog proizvodnog procesa, dolazi do zastoja, što dodaje vrijednost proizvodu.
3. Nepotreban prevoz. Što je manje kretanja materijalnih vrijednosti u prostoru, to su niži troškovi.
4. Dodatni koraci obrade koji ne dodaju značajnu vrijednost.
5. Višak zaliha sirovina i materijala.
6. Brak i defekti. Značajan gubitak, koji se ogleda u troškovima i imidžu preduzeća.
7. Neostvareni potencijal zaposlenih. Povjerenje i pažnja prema ljudima ključni su element sistema.
8. Preopterećenje i zastoji zbog nedovoljnog planiranja.

Bez obzira na poziciju kompanije na tržištu i njene finansijske performanse, ona mora stalno unapređivati ​​svoje procese. Organizacija sistema vitke proizvodnje nije jednokratna akcija po principu „podesi i sve radi“, već kontinuiran proces koji traje godinama.

Pročitajte također:

Šta će pomoći: razumjeti kada treba odustati od neprofitabilnih ili neperspektivnih ulaganja kako bi se izbjegli veliki gubici.

Šta će pomoći: identifikovati poslovne procese kompanije koji donose dodatne gubitke i identifikovati odgovorne.

Principi Lean Manufacturing

Vremenom su se pojavile metode upravljanja lean proizvodnjom. Ima ih više od trideset, ali u članku ćemo razmotriti glavne - za većinu širok raspon preduzeća:

Šta će pomoći: razviti efikasan plan optimizacije troškova.

Šta će pomoći: utvrditi koje troškove treba u potpunosti smanjiti tokom krize, šta se još može uštedjeti, koje mjere primijeniti za optimizaciju troškova kompanije.

Šta će pomoći: saznajte razloge njihovog rasta i što učiniti da ga ograničite.

Primjeri korištenja koncepta vitke proizvodnje u Rusiji

Grupa GAZ implementira lean sistem više od 15 godina i postigla je sljedeće rezultate:

• smanjenje nedovršenih radova za 30%;
• povećanje produktivnosti rada za 20-25% svake godine;
• smanjenje vremena zamjene opreme do 100%;
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 30%.

RUSAL je od 2013. godine počeo da povezuje dobavljače u sistem vitke proizvodnje, prvenstveno transportne kompanije, jer logistički troškovi čine veliki dio troškova proizvodnje. Ovaj pristup je rezultirao uštedom od 15% na troškovima tokom pet godina.

Integrirana primjena metoda vitke proizvodnje u udruženju KAMAZ omogućila je postizanje značajnog ekonomskog efekta:

• smanjenje vremena ciklusa za 1,5 puta,
• puštanje 11 hiljada komada velikih kontejnera,
• smanjenje zaliha za 73 miliona rubalja,
• smanjenje proizvodnog prostora za 30%.

Put do uspjeha kompanija koje kotiraju na berzi trajao je od 7 do 15 godina. Savjet za one koji su započeli implementaciju sistema - nemojte odustati od onoga što ste započeli ako ne bude rezultata u narednim mjesecima i godinama.

Lean Manufacturing Technologies

1. Mapiranje toka vrijednosti

Mapiranje - grafički prikaz poslovnih procesa preduzeća i njihova dalja optimizacija (vidi. ). Proces podrazumeva kreiranje vizuelne i razumljive mape formiranja vrednosti za klijenta – proizvoda ili usluge. Kao rezultat toga, identificirat ćete uska grla u proizvodnji i odrediti put za poboljšanje situacije.

2. Pull proizvodnja

Poenta je da svaka prethodna faza proizvodi samo ono što sljedeća od nje naručuje. Budući da je posljednji u lancu faza potrošač, „povući“ mehanizam znači maksimalnu fokusiranost na kupca. Konačna vrijednost je „tok u jedan proizvod“, gdje se roba u svakoj fazi izrađuje po narudžbi, odnosno nema zaliha sirovina, niti proizvodnje, niti zaliha gotovih proizvoda u skladištu. Takav mehanizam je prilično utopija, ali stalna pažnja na upravljanje zalihama i minimiziranje je efikasan alat za smanjenje troškova.

CANBAN znači kartica na japanskom. Suština metode je da divizija „kupac“ formira karticu proizvodnog naloga za diviziju „dobavljač“, a „dobavljač“ snabdeva „kupca“ tačno onom količinom sirovina, komponenti ili gotovih proizvoda koji je naručen. CANBAN može da posluje ne samo unutar jednog preduzeća, već i između više preduzeća u okviru holdinga ili čak sa dobavljačima. Tako su međuskladišta i skladišta gotovih proizvoda svedena na nulu. Ali upotreba CANBAN alata podrazumijeva najviši stepen konzistentnosti između karika u lancu nabavke. Još jedna značajna prednost sistema je pravovremeno otkrivanje nedostataka, koji se ponekad kriju u masovnim isporukama. Stoga, cilj CANBAN-a nije samo „nula zaliha“, već i „nula nedostataka“.

4. Kaizen (KAIZEN)

Fuzija dva karaktera "kai" i "zen" ("promena" i "dobro") je filozofija stalnog unapređenja poslovnih procesa uopšte i svakog pojedinačnog procesa posebno. Alat je dobar jer pokazuje opštu metodologiju rada na procesima i može se primeniti u bilo kojoj oblasti, čak i van posla. Ideja kaizena je da svaki zaposleni, od operatera do čelnika kompanije, ima određenu vrijednost i nastoji unaprijediti dio procesa za koji je odgovoran.

5S sistem je jedna od metoda vitke proizvodnje. Sistem opisuje produktivnu organizaciju radnog mjesta i jačanje radne discipline.

6. Taman na vrijeme (baš na vrijeme)

Alat vitke proizvodnje podrazumijeva proizvodnju i snabdijevanje sirovinama, dijelovima i komponentama ne ranije, a najkasnije u trenutku kada se ukaže potreba za tim materijalnim sredstvima. Povezan je sa gore opisanom „proizvodnjom povlačenjem“ i pomaže u smanjenju preostalih sirovina u skladištima, troškova skladištenja i kretanja i povećanju novčanog toka.

7. Brzo prilagođavanje(SMED - Jednominutna razmjena kockica)

Metoda je dizajnirana da smanji vrijeme zastoja opreme tokom zamjene pretvaranjem internih operacija u eksterne. Interne operacije su one koje se izvode dok je oprema zaustavljena, eksterne operacije su one koje se izvode dok oprema još uvijek radi ili već radi.

8. Totalni sistem produktivnog održavanja

Sistem pretpostavlja da svo osoblje, a ne samo tehnički zaposleni, učestvuje u održavanju opreme. Fokus je kako na odabiru najkvalitetnije i najnaprednije opreme za postrojenje, tako i na osiguravanju njegovih maksimalnih performansi, produžavanju radnog vijeka kroz planove preventivnog održavanja, podmazivanja, čišćenja i generalnog pregleda.

9. Pronalaženje uskog grla

Ili, drugim riječima, potraga za slabom karikom. Alat se temelji na činjenici da u proizvodnji uvijek postoji usko grlo koje treba pronaći i proširiti. Potraga za slabom karikom mora se povremeno baviti, to je ključ poboljšanja.

10. Gemba. "Mjesto borbe"

Ovaj alat je dizajniran da stalno podsjeća da se glavna radnja („bitka“) ne odvija u sjedištu, već u trgovinama. Ovo je planirani (redovni) ili neplanirani (na primjer, zbog problema) izlazak menadžera u proizvodnju, koji vam omogućava da povećate uključenost menadžmenta u proces, dobijete informacije iz prve ruke i smanjite distancu između zaposlenih i menadžeri.